认知

作者: 关Sir 日期: 2018-11-29 18:24:39 人气: - 评论: 0

你们有没有发现教小孩子读书是一件极其困难的事儿?这个相关的段子很多,“晚上10点多,楼上传来一个女人的声音,什么关系啊什么关系?说到底什么关系?我那颗八卦的心疯狂地跳跃起来,扒在窗口支起耳朵,认真地听着下文,女人继续气愤地喊道,互为相反数啊”。教小孩子读书是目前各位年轻的爸爸妈妈非常苦恼的一件事情。我此刻光荣地躺在急诊室里面,脑溢血,我怀疑是教孩子写作业弄得。请不要再让我陪他写作业。”尤其最近刚刚9月开学这几段子在网上又火了一批。那为什么教小孩子特别困难?因为知识的诅咒。如果你已经熟练的掌握了这个部分的知识,你内心实际上是默认别人都知道这个知识的。而且如果你的知识一旦达到了某个水平,你感兴趣的知识是比你的知识水平略高一点的知识,最接近能力区。你在跟别人讲的时候,最喜欢讲的是比你的能力区低一点的东西。对于低很多的东西,你的潜意识是这是人人都知道。所以能力越强的人,他越容易掉进到知识诅咒的陷阱里,他跟别人在布置工作或者是聊天的时候,总是觉得自己讲得可好了,可是别人就不知道你在说什么。 

认知的等级

维果茨基就曾经说过,一万小时理论中的1万小时并不是停留在一个非常低水平里重复做1万小时,而是不断在最接近能力区挑战。所以说要不断在最接近能力区里面去做刻意练习和正常反馈。当然刻意练习和正常反馈的主体,练习主体、主体联系和主体系统。主体是通过读书获得的,主体联系是通过观察获得的,主体系统是通过形成你的信仰获得的。

但是对我们最有效沟通方式的启示是你跟别人在沟通的时候,你到底是按照你的能力区去沟通,还是按照别人能力区沟通?如果你按照你的能力去沟通,别人有可能听不懂你在说什么,你摆脱不了知识的诅咒。所以你跟你的员工,跟你的同事,跟你的领导沟通的时候,你首先要知道他的能力区在哪里。如果你判断不出来他的能力区,你在他的最接近能力区以外沟通是无效的,是根本没有作用的,他要么就是听不懂,要么就是不感兴趣。

那么问题就来了,一个人的能力分成几个等级呢?为什么中国教育出的人才特别少?我们经常说中国的大师少,我们看孔子的教学方式。历史记载中孔子有弟子3000,其中精通六艺者72个人,在论语里面有名有姓的22个人,在孔庙里陪着孔子一起被祭奠的十个人。什么意思呢?就是孔子一生交了3000个弟子,最后仅仅有几个人出来了?10个人。也就是说,在教育过程中,包括我们在企业的领导力过程中,你们经常批判员工或者批判你的同事悟性不足,经常觉得跟他讲了好多遍都不懂,就差点没说人傻,对吧?善人说人傻叫悟性不足,所以他的悟性不足,是因为你没有认识到他处在什么区间。

有一个认知学家,叫做德雷福斯,他写了一本书叫《程序员的思维训练,开发潜能认知的九堂课》。这本书他是给程序员写的,他在书中提出了一个非常重要的概念,叫做认知的分层。他说人在工作中大概分成五个层面。

第一个层面是完全的新手

第二个层面是高级新手

第三层面是适任者

第四个层面叫精通者

第五个层面叫专家

那么这五个层面在工作中分别代表什么呢?

新手是指他刚刚进入这个领域,根本没有经验,而且新手非常喜欢做一件事情是主动向你去来询问我这件事情应该如何做,他们非常在乎自己这件事情是否成功了。所以一个没有相关从业经验的人,他主动向你询问细节,向你询问流程,你基本上可以判断出来他是个新手。那新手的思考方式是什么呢?新手是无法根据当前的问题思考出症结的,通俗的说就是不会透过现象看到本质,他也不能够找出一个问题的方法。领导如果给他个指标,给他一个任务,这个任务一定是一个极其细的任务,而不是一个需要拆解成不同子目标的任务。比如你要求他做一个图文宣传,图片主要是要体现出我们公司目前高大上的形象。这件事情对新手就无效。因为新手是不理解什么叫高大上的,高大上这三个字对不同公司是不一样的,所以他理解不了高大上这三个字。所以你跟新手的布置工作要怎么说呢?把我们公司的大楼拍一下,还有安迪和茱迪的照片拍一下,把员工和大楼的几个角度贴几张图片,我们公司简介写一下。然后这个新手干了几次这个事,他就变成了高级新手。

高级新手能够尝试独立地完成任务,能想要快速的获得信息,但是他认为这个是他已经干过了,所以他也不太会去上课目前环境发生了什么变化,他不会主动去思考高大上这三个字是否会随着时间发生变化。昨天拍一个楼是高大上,今天所有竞争对手都有楼了,那你们拍什么才是高大上呢?我觉得微商在这方面就特别有天赋。微商总是能够很准确的抓到别人的心中的痛点和痒点,所以我觉得微商还是挺符合我们的社交产品KOL圈子标签,他们抓痛点和客户旅程,挺有前途的。但是在中国什么新鲜事物一出来就容易给他干歪了。比如说区块链,因为人类的根本是建立在信任上,如果我们可以把信任建立在每个人的心中,分布式记账,那这个我们社会的成本将会降低多少啊?

高级新手还有个毛病,特别容易自满,特别不愿意再重新梳理一遍信息,重新进行最全面地理解,他老是觉得这事就是这么干的。所以高级新手的在管理过程中有一个非常常见的毛病,就是布置完工作他就立刻走了,他根本不跟你领导沟通,他也不管最近外面风声怎么样,政策怎么样?我们要发一篇新广告法,现在新广告法实施得怎么样了?我们现在发这个新闻稿,现在有什么动向了?他不问,他内心非常坚定地笃信自己当年总结的那点经验。哲学家罗素曾经说过一个火鸡场的故事,火鸡场里养了好多火鸡,每天早晨六点钟,主人就过来喂食。过了三个月之后,火鸡中有一个脑袋特别大的火鸡,叫哲学鸡,然后他就出来了,跟所有的技术,我们应该成立一个拜旦教,我们要每天早晨四点钟的时候"咯咯咯哒",用这种礼仪来换取上天六点钟给我们食物,因为六点钟给我食物是要用虔诚才能换来的。什么意思呢?罗素讲火鸡场的火鸡的故事,意思就是说我们人类总结、归纳真理,就跟火鸡场的鸡没什么区别。高级新手也常犯这个毛病,特别喜欢总结经验和规则,然后按照自己的经验和规则干,但是他的这个规则往往不是第一性原理,往往很容易就非连续性了,很容易就被取代了。

胜任者。胜任者开始有模型了,并且尝试有效地去利用它。在解决一个问题的时候,不但开始运用专家的意见,还会去寻求意见。他开始明白一个道理的,事情是变化的,所以在作出对同一个问题解决方案的时候需要不同的策略。他开始比较有主动性的,比较足智多谋了。他可以指导新手了,因为他有方案,但是他也不会去过度地骚扰专家,对照之下专家是最高等级的,这是胜任者。

精通者,就需要全局思维,他开始有系统了。所以新手是数据、信息、知识都不懂。高级新手是数据、信息、知识、以为自己懂了,但是没有思维。胜任者是有思维了。精通者是有系统了。所以我讲的课实际上是讲到精通者的这个层面上去。讲到京城某一个层面上,所以精通者是什么呢?他们能够纠正以往不好的工作和表现,自我改进,学会别人的经验,而且他自己还会创造格言。关老师跟你们说的,所有的战略目标都是正三角形的,所有的战术目标都是倒三角形的,是我的言,是吧?进化是面对这个崩坏的世界唯一的法则,格言,是吧?这些经验之谈可以运用于当前场景,有足够的经验,知道下一步应该发生什么,可以充分地利用这些模式,可以充分地思考,这是精通者。

最高等级专家。专家是什么?专家就是蒙的本事特别高,已经进化到会蒙了。你跟他一谈,他一听,噢这么干,你问他为什么这么干?理论和逻辑推导什么?你是怎么得出这个结论的?不知道,蒙的。照我这个干就行了。一蒙一个准,有第一性原理了。他们有丰富的经验,可以根据适当的情景选出这些经验,完全根据直觉工作不需要理由。我曾经当过一段时间机械工程师,03年本科毕业,03到06年是在船厂里上班的。当时我有过一个偶像是我的大师兄。在香港话里面齿轮叫波,所以齿轮箱叫波箱。他有个外号叫波箱之王,他就是进入专家级的。他去诊断任何的机械设备,不看数据,不进行任何的图纸研究,就过去站在那听一听,看一看,摸一摸,哪坏了就告诉你了。就这么个程度,看起来特别像巫术,所以就是专家。专家知道哪些是非常重要的细节。

所以根据德利福斯的模型,我们怎么去跟他人沟通?首先你判断出来这些人在五个层面中的位置。

对于新手,你给他布置工作时,将任务拆解成若干个小任务,非常耐心的给他布置工作,一个一个的布置。比如说,你去把我们的楼拍一下,他就去把你们楼拍一下。他过来了你说你拍得好好啊,这个楼这个角度拍得不错。为什么要向赞扬他?正向循环。然后下一个问题,你再把那个朱迪和安迪的照片拍一下,拍他们努力工作的照片,他过去拍,拍完照给你看,唉不错,拍得很不错,展现了我们公司员工的形象和精神面貌。第三个是把这个楼的简介写一下,员工的简介写一下,形成一篇文章。对待新手,就是把目标拆解成一个一个的小任务,而且立刻给他赞扬和反馈。

对于高级新手这个过程中反而要多问几句了。因为这个时候他们是火鸡场里的鸡。在我们的工作中最常碰到的就是高级新手了。新手一点都不可怕,新手他有个习惯,老喜欢问老板怎么干。高级新手从来不问,高级新手就觉得这事自己干的就对了。所以高级新手你反而要多问他几句。你准备怎么做?你做完之后想想有什么处理方案?反而这个过程中要询问其想使用的方案,甚至有的时候你发现,噢这是他这么干会错,只要公司的成本能够容忍,故意让他犯错,你要是真心培养他,就要让他认识到自己是只火鸡场里的鸡,要不然他永远也进化不到胜任者的程度,然后提升其分析解决能力。

胜任者基本上就是充分的给予授权和支持。但是跟胜任者聊天的时候不聊任务,聊什么?聊公司的愿景、价值和使命。因为胜任者已经具备将目标拆解成小目标的能力了,有方案的。但是你很害怕她理解的价值观和公司的不一样。于是你要没事的时候跟他去聊跟任务无关的东西,比如说我们公司最近想致力于人类的美的事业啊,怎么致力于人类的美呢,就这么聊聊。胜任者听了之后就跟你聊天,聊完之后说,他在做他的新方案的时候,不会脱离你的组织文化,叫胜任者。

精通者和专家。精通者和专家就不要指导他工作了。你只要做一件事情,就是把他放在合适的领域,让他去干就行了,不要去管他。因为他建立的系统和建立的直觉已经非常厉害了。一个公司在某些领域里肯定是有精通者和专家的。如果你一旦发现他是个精通者和专家的时候,就在这个领域(不能所有的领域都是精通者和专家),你要相信你即使给了他建议,也未必会让这个事情变得更好。


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